从“十五大”报告确认混合所有制是一种所有制形式，到“十九大”报告指出，深化国有企业改革，发展混合所有制经济
，培育具有全球竞争力的世界一流企业。国家大力推动国有企业改革的步伐从未停止。但在我国混改浪潮之下，供水行业只有少数水司实现了混合所有制改革，这是一直困扰行业改革的核心问题
。

“目前虽然个别水司实现了混合所有制股权改革
，但也是步履维艰。”E20环境平台高级合伙人
、E20研究院执行院长王立章指出，水务企业作为传统行业企业
，普遍历史比较久
。原来水务企业都是事业单位，存在好的基础，但弊端也很明显，缺的不是钱
，重点是机制不活、效率不高、动力不足
。

他强调，特别是供水企业，不做供水，就没有主业，如果只做供水

，企业将来的发展就会受到限制，目前有些地区已经出现供水量增长落后GDP增长，且差距还在加大，甚至看到了未来几年发展的天花板
，可能会出现负增长
，这给企业敲响了警钟
，不进则意味着退，这种紧迫感和危机感迫使水务企业无论是从内部还是外部
，改变都是当务之急
。

因此，对于水务企业来讲，如何走好改革这步棋，也显得尤为重要

。珠海水务集团董事长曾建平曾在首届供水高峰论坛上指出，中央提出国有企业改革
，鼓励混合所有制改革
，不仅是要提高国有企业的活力，同时也希望发挥社会资本的机制。上海城投集团战略企划部高级主管王强曾在其署名文章中指出
，“水务改革的目的主要是如何尽快地让老百姓喝到、用到‘高质量’的水

，如何尽快地让老百姓免受生活污水和内涝带来的影响
。”

在这个目标指引下
，全国范围内已经有很多地方国有水务企业在改革路上做了长时间的探索和实践。

上海城投：我国水务领域推进混合所有制“深改”的缩影

水务行业打破垄断是必要的，吸引社会资本，形成多元化的投资格局应该是水务市场改革的方向。上海早在20多年前就启动了水务改革，而上海供水行业的市场化改革是从1999年开始的

。以上市为主渠道、以发展分众公司为主要实现形式，成为国企混改的“上海路径”
。

为了响应上海市政公用事业的市场化改革，1999年
，上海自来水公司拆分为市北、市南

、闵行和浦东四个公司，王强介绍
，这样拆分是希望这四个公司进行成本比较竞争，同时调整，政府不再补贴，确定供水为经营性行业
。2002年，完成浦东自来水国际招商，引入法国威立雅;2005年，这四家自来水公司整建制(包括浦东50%股权)划入上海城投总公司;2008年调整水价;2011年
，上海最大的水源地青草沙水库建成投运;2011年，上海市水务局出台《供水成本公开实施意见办法》;2013年出台《供水成本规制管理办法》，同时完成新一轮水价调整。

2014年伴随上海城投总公司改制成上海城投集团
，整合重组系统内的水务类企业，将四家自来水公司包括原水公司和排水公司组建成上海城投水务集团(之前闵行与市南自来水公司合并)
，上海城投水务(集团)有限公司揭牌成立。新公司按照现代企业制度，实行董事会领导下的总经理负责制。

深圳水务
：完成我国水务市场最大金额的股权交易案

，破解体制难题

上海浦东自来水公司转让50%股权引入威望迪水务(即后来的威立雅水务)给行业带来了启示，大家普遍认为
，这预示着水务市场商业投资时代已经开启，我国水务市场兴起了合资合作的浪潮。

万德咨询总经理汪海曾担任深圳水务集团董事会秘书并担任集团招商领导小组办公室主任
，全程参与了集团的改制招商工作
。他回忆说，2002年2月，深圳市政府成立了负责领导和协调这些国企股权多元化改革的机构——深圳市大型企业国际招标改革办公室
，之后确定了产权主体多元化改革的五家市属国有独资企业
，深圳水务集团就是其中之一。

汪海介绍
，深圳水务集团经营班子是主动要求进行国际招标改革
，集团迫切需要通过改革实现跨区域水务投资的突破，集团自身的产权改革可以为下一步跨区域水务投资提供经验
、借鉴和机制保障。

从2002年3月28日到2013年12月22日合资合同等法律文件正式签署，深圳水务集团的招商工作经历了约20个月。最终，法国威立雅水务和首创股份的联合体以总报价33.1亿元人民币(合4亿美元)成功竞得集团45%股权。以集团股权评估价的相应对价计，溢价5.5%。这也是当年亚洲最大金额的股权交易案，是迄今为止我国水务市场最大金额的股权交易案
。

汪海指出

，深圳水务集团合资后
，仍然保持“深圳市水务(集团)有限公司”的公司名称(商号不变)，这是我国水务股权合作案中唯一的一例。而我国其他水务公司的股权交易案中
，合资公司都使用了战略投资者的商号
。

成都自来水厂：我国第一个城市供水BOT试点项目

去年8月，起于1997年的成都自来水六厂B厂BOT项目合作期满
，项目公司成都通用-丸红供水公司将该项目正式移交给成都市兴蓉集团，标志着我国第一个城市供水BOT试点项目成功完成了它的历史使命。

成都第六水厂B厂是国家首批市政公用事业BOT试点项目，使市政公用事业在市场化改革中迈出了重要一步，打破了水基础设施完全由政府运用财政资金直接投资 建设的传统做法，可以说是我国水业改革的一个标志性项目;该项目率先学习国外经验、引入竞争机制
，也开创了城市基础设施建设向外商直接投资开放并允许外商 独资的先河。

成都市政府1997年推出成都第六水厂B厂项目，首先是引入资金，解决基建的资金短缺问题。其次是借此引入国际技术和管理方式
，提高供水效率和质量。但前期国内银行贷款及日元贷款融资失败等原因，成都市政府向国家提出申请并获得原国家计委审批予以推进

。1998年7月，政府与中标的法国威立雅水务和丸红株式会社联合体草签项目特许经营协议和相关附件，特许期为特许经营协议正式生效日起 18年
，其中，建设期2.5年
、运营期15.5年。

我国水务企业的改革还有很长的路要走
，有像如上海城投、深圳水务、成都自来水厂这样，已经深入探索改革多年的企业，为水务企业提供了很多可供参考和借鉴的经验。也有很多像贵阳水务

、长沙水业、珠海水务这样开始着手改革和布局改革的水务企业。

贵阳水务：引进北控水务，精细化管理实现更高收益

20世纪90年代左右
，贵阳水务集团有限公司董事长蒲明忠就考察了成都自来水六厂，目睹了体制改革带来的效率改变


。2008年，蒲明忠担任董事长后，面临着负债率高
、水价不到位、亏损等发展困境
，开始尝试了第一次股权转让，引入北控水务成为第二大股东

。

蒲明忠介绍，最后转让结果是10%的溢价
，贵阳水务占了55%的股份，北控水务占了45%的股份。合资以后，原职工全部进去，还争取到了30年到期接收资产，即零成本回购的条件。

北控水务加入后

，为贵阳水务增添了新的管理思想和发展动力
。这次混改至今已有6年，在此期间
，贵阳水务通过精细化管理逐渐实现盈利。在做好原业务的基础上，也得到了市委市政府的肯定
，现在12个区的水务工作全部交给贵阳水务运转
。

长沙水业：计划引进社会资本，盘活存量资产

国有企业改革比较困难
，改来改去还得走混合所有制的路子
。2012年以前，长沙市委市政府一直和长沙水业集团合作
，对集团提出了很多新的思路和理念。长沙水业集团组建以后向长沙市委、市政府提出打造供水投融资平台
。认为要向江南水务学习，要打造长沙大水务投融资平台。目前，长沙水业集团正在着手上市
。

长沙作为一个中部城市，在观念上跟沿海城市有一定差距。现在长沙水业集团正着手引进社会资本，未来还要更大胆一点

，拿出一部分存量资产盘活
。

珠海水务：从专业做供水向大水务转变

目前，珠海水务正在把原有的几家供水相关企业组合成一家自来水公司，要把供水主业做好，确保企业能够实现专业化、精细化管理
。在此基础上，拓展相关产业链
，从专业做供水向大水务转变。

珠海水务集团董事长曾建平介绍
，珠海水务可能会参考澳门的模式，将资产所有权和经营权分离
，资产还是政府所有，但经营权可能会请合作公司来做。水务企业必须在某一些板块突破
，2014年开始
，珠海水务重点把污水板块拿出来
，准备实现产能多元化
，通过这个板块打开突破口上市，上市以后再把部分的供水资产管理放进去。

所有制改革就是利益的重新分配

，混合所有制改革
，特别是供水企业的混合所有制改革是一个沉重的话题，也是需要广大供水企业不断探索、不断摸索的
。对于水务企业来讲
，改革依然是大势所趋。王强指出
，“水务改革具有系统性、阶段性、战略性和外部性的特征，其潜在的效应应该是在扎实工作以后慢慢发挥出来的
。”