在中央“宜改则改
，稳妥推进”的基本原则下，曾经大刀阔斧式的改革显然不合适，撒切尔夫人的全面私有化与我国公有制为主的经济体制也相去甚远，而“淡马锡模式”有更多值得我们借鉴的地方
。我们认为，对“淡马锡模式”进行改造并应用于二级公司，可视为地方国有水务企业混改探索的一条新路
。

经过改革开放近40年的快速发展，我国取得了举世瞩目的伟大建设成就，这骄人的成绩离不开国有企业的贡献
。但也不可否认，国企在这些年发展中积累了不少问题
，改革势在必行。本文重点结合国内外的国企改革实践经验，试图为地方国有水务企业提供一条可行道路。

90年代的国企改革

上世纪90年代末，国企问题积重难返，面临严重困境。原国务院总理朱镕基抱着“不管前面是地雷阵还是万丈深渊，我将勇往直前，义无反顾，鞠躬尽瘁
，死而后已”的决心，顶着一批职工下岗的压力，以雷霆手段进行了大刀阔斧的改革。

通过“抓大放小”“股份制改造”“兼并破产”“终止重复建设
、清除产能过剩”“裁撤冗员”等一系列改革，实现了国企“三年脱困”的目标，相当程度上扭转了国企大面积亏损的局面

。

撒切尔夫人的“全面私有化”

撒切尔的做法并不复杂，就是大刀阔斧地对国内各大国有企业和垄断部门进行私有化。除了铁路、邮政两个系统外，几乎所有关键部门的国有企业都被列为私有化目标。采取的私有化形式包括整体出售、拆分售股给公司员工和上市3种。通过这一系列改革
，英国实现了“用市场调节代替政府和文官制度直接干预经济活动，提高经济效率，增加市场竞争，最终建立起人人拥有股票的‘股东社会’”的目的。

新加坡的“淡马锡模式”

所谓“淡马锡模式”
，是指新加坡淡马锡控股公司的经营方式。新加坡财政部虽然拥有淡马锡100%的控股所有权
，但并不干预企业经营决策。这样一来，解决了机制问题及人才引进和股权激励问题，完善了经理人制度
，提高了团队成员的积极性，释放了企业管理潜能

，特别是对下属公司的无为而治，给二级公司以极大的发挥空间。

国内的类“淡马锡模式”

北控水务模式
：国有+民营+港股

作为北京地方国有企业北控集团的二级公司，北控水务在混合所有制改革上明显走在其他国企甚至央企前面
，其“国有、港股

、民营”的类“淡马锡模式”实现了地方国企做强做优和做大的目标
。

“国有、港股”自然不用多说
，“民营”则具体体现在决策机制、激励机制和考核机制三个方面，最重要的是在决策机制上。北控集团和北控水务主要是控股关系，决策上不会过多干预，类似澳门水务的模式，即将资产所有权和经营权分离，资产还是政府所有
，但经营权下放给管理层。

在股权激励方面，北控水务做得也比较早。北控水务收购中科成之后，便统一薪酬体系

，完善激励机制，管理层股权激励和股票期权的设置直接激发了整个团队的积极性，已连续6年位居水业十大影响力企业之首
。

云南水务模式：国企+民企+港股

2011年，云南水投通过公私合营与碧水源设立的云南水务产业发展有限责任公司为地方国企混改开创了另一个模式。其国有控股民营资本经营
、引入职业经理人、设置股权激励等措施，不仅为地方政府带来了新的产业和新的技术


，还协助地方解决就业问题。合资公司注入民营企业的活力

，提高了项目服务水平，业绩飙升较为明显，最终于2015年5月27日在H股挂牌交易，首日便成功募集资金超19亿港元，实现了地方国企通过二级混改做强做优和做大的目标。

北排集团模式
：国有＋基金＋资本

2014年9月18日
，已有40年历史的北京排水集团有限责任公司（以下简称“北排集团”）完成了关键一跃
，惊动了水务市场

。

北排集团与国投创新投资管理公司（以下简称“国投创新”）签订协议
，双方决定组建合资公司——北京北排水环境发展有限公司（以下简称“北排水环境”）
。

根据协议，北排集团将旗下污水处理
、利用和处置等板块的核心资产作价70亿元，入股北排水环境，国投创新则以30亿元现金入股
。

北排集团混改借力基金引入社会资本，这在基础设施和环保领域并不多见
。此外
，北排水环境出资30亿元，与中国工商银行和上海浦东发展银行共同发起规模为100亿元的国投水环境（北京）基金，并邀请全国社保基金参与，这为北排水环境未来新建和收购污水处理厂提供了资本金
。

表面上看，北排集团这次改制是基于履行《北京市加快污水处理和再生水利用设施建设三年行动方案（2013－2015）》（以下简称《行动方案》）的任务目标，其实更深层次的是市场化改革
。北排集团虽然掌控北京市主城区主要污水处理厂，但由于体制原因，是典型的市政服务企业
，具有浓重的事业单位色彩。

这样一来，北京市财政局按照财政拨付程序，预算经审核后拨款，企业收支基本“打个平手”
。因此
，北排集团要想发展并走出北京
，开发全国的水务市场
，改革势在必行。

起初，北排集团并不认可国投创新的方案

，认为市场化步伐太大，北京市政府不会轻易接受，北排集团也没办法适应急速的转身。为此
，双方经过一年多的谈判和沟通，最终达成一致
。为了能在短时间内实现市场化转型
，突破北排集团内部非市场化因素限制，合作公司北排水环境首先“去行政化”。此外
，管理层股权激励计划也纳入考虑之中。

2015年之前，北排水环境集中精力履行《行动方案》，污水处理规模翻了将近一倍

，同时进军外埠市场，目标是从区域性的水务公司发展为千万吨级全国性乃至世界级水务集团
，最后登陆资本市场，届时国投创新可实现退出。

总的来说，在中央“宜改则改，稳妥推进”的基本原则下，曾经大刀阔斧式的改革显然不合适，撒切尔夫人的全面私有化与我国公有制为主的经济体制也相去甚远，而“淡马锡模式”有更多值得我们借鉴的地方。我们认为，对“淡马锡模式”进行改造并应用于二级公司
，可视为地方国有水务企业混改探索的一条新路。

（作者系E20研究院执行院长）